doi: 10.58763/rc2025483
Investigación Científica y Tecnológica
Análisis de la felicidad en el trabajo y su relación con el desempeño laboral de los colaboradores
Analysis of happiness at work and its relationship with the work performance of employees
Javier Eduardo Méndez-Restrepo 1 
*, Angie Lisset
Castro-Ortiz 1 
*, Rolando Eslava-Zapata 1 
*, Edgar José
Gómez-Ortiz 1 
*
RESUMEN
Introducción: en el entorno organizacional contemporáneo, la retención y atracción de talento se han convertido en desafíos críticos para el desarrollo y sostenibilidad de las empresas. Particularmente en el sector de repuestos automotrices en Cúcuta, estos retos se intensifican por la alta rotación de personal, lo cual conlleva no solo a una pérdida considerable de conocimientos y experiencia, sino también a costos elevados en contratación, capacitación y adaptación de nuevos empleados.
Objetivo: analizar la felicidad en el trabajo y su relación con el desempeño laboral de los colaboradores en la empresa Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S. para el año 2024.
Metodología: la investigación emplea una metodología cuantitativa con un diseño transversal. La muestra estuvo conformada por los veintitrés colaboradores, quienes respondieron cuestionarios específicos para medir la felicidad en el trabajo y el desempeño laboral.
Resultado: los resultados reflejaron un alto compromiso afectivo y sentido de pertenencia. Sin embargo, existió una baja satisfacción en cuanto a compensación económica y oportunidades de promoción, lo cual podría derivar hacia la desmotivación laboral.
Conclusiones: aunque la cohesión organizativa fortalece el clima laboral, se recomienda la implementación de políticas de compensación y desarrollo profesional para mejorar la retención de talento. Asimismo, es necesario optimizar la comunicación interna y el liderazgo para reducir el enfoque en aspectos negativos.
Palabras clave: administración, calidad de la vida laboral, felicidad, rendimiento laboral, satisfacción en el trabajo.
Clasificación JEL: I30, I31.
ABSTRACT
Introduction: in the contemporary organizational environment, talent retention and attraction have become critical challenges for the development and sustainability of companies. Particularly in the automotive parts sector in Cúcuta, these challenges are intensified by high staff turnover, leading to a considerable loss of knowledge and experience and high costs in hiring, training, and adapting new employees.
Objective: to analyze happiness at work and its relationship with employees’ job performance at Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S. for the year 2024.
Methodology: the research uses a quantitative methodology with a cross-sectional design. The sample consisted of twenty-three employees who answered specific questionnaires to measure happiness at work and job performance.
Result: the results reflected a high affective commitment and sense of belonging; however, there was low satisfaction regarding financial compensation and promotion opportunities, which could lead to job demotivation.
Conclusions: although organizational cohesion strengthens the work environment, implementing compensation and professional development policies is recommended to improve talent retention. Likewise, optimizing internal communication and leadership is necessary to reduce the focus on negative aspects.
Keywords: administration, happiness, job satisfaction, labour productivity, quality of working life.
JEL Classification: I30, I31.
Recibido: 04-02-2025 Revisado: 15-04-2025 Aceptado: 11-06-2025 Publicado: 31-07-2025
Editor:
Alfredo Javier Pérez Gamboa 
1Universidad Libre Colombia seccional Cúcuta. Cúcuta, Colombia.
Citar como: Méndez-Restrepo, J. E., Castro-Ortiz, A. L., Eslava-Zapata, R. y Gómez-Ortiz, E. J. (2025). Análisis de la felicidad en el trabajo y su relación con el desempeño laboral de los colaboradores. Región Científica, 4(2), 2025483. https://doi.org/10.58763/rc2025483
INTRODUCCIÓN
En el entorno organizacional contemporáneo, la retención y atracción de talento se ha convertido en un desafío crítico para el desarrollo y sostenibilidad de las empresas (Gómez-Ortiz & Durán, 2023; Mujtaba & Mubarik, 2022). Particularmente en el sector de repuestos automotrices en Cúcuta, estos retos se intensifican por la alta rotación de personal, lo cual conlleva no solo a una pérdida considerable de conocimientos y experiencia, sino también a costos elevados en contratación, capacitación y adaptación de nuevos empleados (Chiavenato, 2007; Aguilar-Rascón, 2023). Esta situación puede perjudicar la calidad de los servicios, dada la falta de estabilidad en los equipos de trabajo, y proyecta una imagen de inestabilidad organizacional ante los clientes (Eslava-Zapata et al., 2024b; Ton & Huckman, 2007).
La gestión de la felicidad laboral se presenta como una estrategia que contribuye a la estabilidad y retención de personal, pues se ha demostrado que entornos laborales satisfactorios favorecen la motivación, el compromiso y el desempeño de los colaboradores (Montilla & Quiroz-Leal, 2024; Mejía et al., 2015; AlHamad et al., 2022). Sin embargo, en el sector de repuestos automotrices en Cúcuta no existen marcos claros ni estrategias definidas para implementar prácticas de gestión de la felicidad que efectivamente mejoren el clima organizacional y reduzcan la rotación de personal (Martínez-Carvajal et al., 2024; Salas-Vallina et al., 2018b). Aun cuando diversos estudios respaldan el impacto positivo de la felicidad en el trabajo sobre el rendimiento y la satisfacción de los empleados, en este sector persiste la necesidad de entender cómo estas estrategias pueden aplicarse para contribuir al bienestar organizacional y la sostenibilidad económica (Gómez-Galeano & Muñoz-Valencia, 2016; Castro-Martínez & Díaz-Morilla, 2020).
El presente estudio tuvo como objetivo analizar la felicidad en el trabajo y su relación con el desempeño laboral de los colaboradores en la empresa Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S. durante el año 2024. Para ello, se aplicó una metodología cuantitativa con diseño transversal, que permitirá obtener una perspectiva puntual del estado actual de ambas variables. Se utilizaron dos cuestionarios específicos, uno para medir la felicidad en el trabajo y otro para evaluar el desempeño laboral, cuyos resultados facilitaron la identificación de patrones relevantes y posibles acciones para optimizar el ambiente laboral (Salas-Vallina et al., 2013; Koopmans et al., 2014).
METODOLOGÍA
Este estudio fue de tipo cuantitativo, ya que permitió analizar la relación entre la felicidad en el trabajo y el desempeño laboral de los colaboradores en la empresa Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S. Para ello, se utilizó un diseño de investigación transeccional o transversal, que facilitó la captura de datos en un único punto del tiempo, proporcionando una visión detallada de las condiciones laborales actuales en la empresa durante el año 2024.
La población estuvo conformada por veintitrés colaboradores de la empresa, quienes representaron la totalidad de la muestra. Para recolectar los datos, se emplearon dos instrumentos específicos: el primero fue un cuestionario para evaluar la felicidad en el trabajo, basado en las dimensiones de compromiso individual, satisfacción laboral y compromiso organizativo afectivo, según la propuesta de (Salas-Vallina et al., 2018a, p. 30). El segundo instrumento fue un cuestionario de desempeño laboral que midió las dimensiones de calidad del trabajo, responsabilidad y liderazgo, de acuerdo con la escala desarrollada por Koopmans et al. (2014, p. 337).
Los instrumentos de "Felicidad en el trabajo" (Compromisos individuales, Satisfacciones laborales y Compromisos organizativos) y "Desempeño laboral" (Calidad de trabajo, Responsabilidad y Liderazgo y trabajo en conjunto) están estructurados en la escala Likert de 5 puntos, que permitió medir las percepciones y actitudes de los participantes en relación con su entorno laboral, donde 1 es totalmente en desacuerdo, 2 es en desacuerdo, 3 es indiferente, 4 es de acuerdo y 5 es totalmente de acuerdo (tablas 1 y 2).
En cuanto al análisis y tratamiento de la información, los datos recolectados se presentaron en tablas que resumieron los resultados de cada una de las dimensiones evaluadas. Esto facilitó la identificación de patrones y la realización de un análisis comparativo entre felicidad y desempeño, con el fin de resaltar áreas clave que podrían mejorar el clima organizacional. Los hallazgos obtenidos sirvieron de base para proponer estrategias orientadas a optimizar tanto la satisfacción como el rendimiento de los empleados, contribuyendo así al desarrollo organizacional de la empresa.
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Tabla 1. Cuestionario para medir la felicidad |
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Ítems |
Enunciados |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
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Compromiso individual: Schaufeli et al. (2002) |
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1. |
En mi trabajo me siento lleno(a) de energía. |
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2. |
Mi trabajo está lleno de significado y propósito. |
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3. |
El tiempo vuela cuando estoy trabajando. |
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4. |
Soy fuerte y vigoroso(a) en mi trabajo. |
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5. |
Estoy entusiasmado(a) con mi trabajo. |
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6. |
Cuando estoy trabajando olvido todo lo que pasa a mi alrededor. |
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7. |
Mi trabajo me inspira. |
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8. |
Cuando me levanto por las mañanas, tengo ganas de ir a trabajar. |
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9. |
Soy feliz cuando tengo ganas de ir a trabajar. |
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10. |
Soy feliz cuando estoy absorto(a) en mi trabajo. |
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11. |
Estoy orgulloso(a) del trabajo que hago. |
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12. |
Estoy inmerso(a) en mi trabajo. |
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13. |
Puedo continuar trabajando durante largos periodos de tiempo. |
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14. |
Mi trabajo es retador. |
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15. |
Me dejo llevar por mi trabajo. |
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16. |
Soy muy persistente en mi trabajo. |
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17. |
Me es difícil "desconectarme" de mi trabajo. |
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18. |
Incluso cuando las cosas no van bien, continúo trabajando. |
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Satisfacción Laboral: Schriesheim & Tsui (1980) |
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19. |
Estoy satisfecho con la naturaleza del trabajo que realizo |
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20. |
Estoy satisfecho con la persona que me supervisa |
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21. |
Estoy satisfecho con las relaciones con mis compañeros |
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22. |
Estoy satisfecho con el salario que recibo |
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23. |
Estoy satisfecho con el programa de promoción laboral |
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24. |
Estoy satisfecho con mi situación laboral actual |
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Compromiso organizativo afectivo: Allen & Meyer (1990) |
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25. |
Sería muy feliz de pasar el resto de mi carrera en esta empresa |
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26. |
Me gusta hablar de mi empresa cuando estoy fuera de ella |
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27. |
Realmente me siento como si los problemas de esta empresa fueran míos. |
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28. |
Creo que nunca podría llegar a estar tan comprometido(a) con otra empresa como estoy con esta. |
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29. |
Me siento como parte de la familia en mi empresa. |
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30. |
Abordo con emoción esta empresa. |
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31. |
Esta institución tiene una gran cantidad de significado para mí. |
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32. |
Tengo un fuerte sentido de pertenencia por mi empresa |
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Fuente: tomado de Salas-Vallina et al., (2013, p. 30)
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Tabla 2. Cuestionario para medir el desempeño laboral |
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Ítems |
Enunciados |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Desempeño en la tarea |
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1. |
Soy capaz de hacer bien mi trabajo porque le dedico el tiempo y el esfuerzo necesarios. |
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2. |
Se me ocurrieron soluciones creativas frente a los nuevos problemas. |
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3. |
Cuando pude, realizo tareas laborales desafiantes. |
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4. |
Cuando termino con el trabajo asignado, comienzo nuevas tareas sin que me lo pidieran. |
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5. |
En mi trabajo, tengo en mente los resultados que debo lograr. |
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6. |
Trabajo para mantener mis conocimientos laborales actualizados. |
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7. |
Sigo buscando nuevos desafíos en mi trabajo. |
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Desempeño en el contexto |
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8. |
Planifico mi trabajo de tal manera que pueda hacerlo en tiempo y forma. |
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9. |
Trabajo para mantener mis habilidades laborales actualizadas. |
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10. |
Participo activamente en las reuniones laborales. |
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11. |
Mi planificación laboral es óptima. |
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Comportamientos laborales contraproducentes |
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12. |
Me quejo de asuntos sin importancia en el trabajo. |
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13. |
Comento aspectos negativos de mi trabajo con mis compañeros. |
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14. |
Agrando los problemas que se presentaron en el trabajo. |
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15. |
Me concentro en los aspectos negativos del trabajo, en lugar de enfocarme en las cosas positivas. |
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16. |
Comento aspectos negativos de mi trabajo con personas que no laboran en la empresa |
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Fuente: tomado de Koopmans et al. (2014, p. 337)
RESULTADOS
Percepción de los colaboradores de la empresa Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S. sobre el nivel de felicidad en el trabajo
Se presentan a continuación los resultados obtenidos mediante la aplicación del instrumento diseñado para tal fin. La demografía de los participantes reflejó una plantilla predominantemente masculina, con 20 hombres de un total de 23 empleados encuestados. La mayoría de los colaboradores tenía entre 36 y 45 años y su nivel de estudios se limitaba en su mayoría a la educación secundaria (11 empleados), seguida de la formación técnica (9 empleados). Lo anterior sugiere que se trata de un grupo con experiencia y estabilidad en el sector, pero con una formación académica limitada en niveles superiores, lo que podría influir en sus expectativas y motivación profesional.
Respecto al compromiso individual, la mayoría de los empleados indicó sentirse enérgicos y motivados en su trabajo, afirmando que encuentran un propósito en las tareas que realizan en su día laboral (Villegas-López et al., 2023). No obstante, algunos trabajadores manifiestan tener dificultades para “desconectarse” al finalizar su jornada laboral, lo cual podría interferir en su equilibrio entre la vida personal y profesional. Esta situación sugiere una necesidad de implementar políticas que favorezcan el descanso y la desconexión digital fuera del horario laboral (tabla 3).
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Tabla 3. Compromiso Individual |
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Ítem |
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
|
1 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
6 |
0.26 |
8 |
0.35 |
7 |
0.30 |
|
2 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
7 |
0.30 |
8 |
0.35 |
8 |
0.35 |
|
3 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
11 |
0.48 |
8 |
0.35 |
2 |
0.09 |
|
4 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
5 |
0.22 |
8 |
0.35 |
9 |
0.39 |
|
5 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
6 |
0.26 |
10 |
0.43 |
6 |
0.26 |
|
6 |
0 |
0.00 |
5 |
0.22 |
6 |
0.26 |
6 |
0.26 |
6 |
0.26 |
|
7 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
4 |
0.17 |
10 |
0.43 |
8 |
0.35 |
|
8 |
0 |
0.00 |
3 |
0.13 |
8 |
0.35 |
6 |
0.26 |
6 |
0.26 |
|
9 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
5 |
0.22 |
12 |
0.52 |
6 |
0.26 |
|
10 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
8 |
0.35 |
6 |
0.26 |
7 |
0.30 |
|
11 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
9 |
0.39 |
12 |
0.52 |
|
12 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
4 |
0.17 |
12 |
0.52 |
7 |
0.30 |
|
13 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
5 |
0.22 |
9 |
0.39 |
7 |
0.30 |
|
14 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
6 |
0.26 |
6 |
0.26 |
11 |
0.48 |
|
15 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
7 |
0.30 |
11 |
0.48 |
5 |
0.22 |
|
16 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
4 |
0.17 |
10 |
0.43 |
9 |
0.39 |
|
17 |
2 |
0.09 |
5 |
0.22 |
5 |
0.22 |
8 |
0.35 |
3 |
0.13 |
|
18 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
5 |
0.22 |
11 |
0.48 |
7 |
0.30 |
Fuente: elaboración propia
En relación con la satisfacción laboral, los resultados fueron positivos en términos de satisfacción con el rol desempeñado y las relaciones interpersonales dentro de la organización. Sin embargo, surgieron niveles bajos de satisfacción en aspectos relacionados con el salario y las oportunidades de promoción (Gómez-Ortiz et al., 2020). Estos resultados destacan la importancia de fortalecer la compensación y el desarrollo profesional como factores clave para incrementar la satisfacción y retención de los colaboradores a largo plazo (tabla 4).
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Tabla 4. Satisfacción Laboral |
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Ítem |
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
|
19 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
5 |
0.22 |
9 |
0.39 |
9 |
0.39 |
|
20 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
5 |
0.22 |
8 |
0.35 |
8 |
0.35 |
|
21 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
3 |
0.13 |
12 |
0.52 |
7 |
0.30 |
|
22 |
1 |
0.04 |
3 |
0.13 |
4 |
0.17 |
7 |
0.30 |
8 |
0.35 |
|
23 |
0 |
0.00 |
4 |
0.17 |
7 |
0.30 |
7 |
0.30 |
5 |
0.22 |
|
26 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
6 |
0.26 |
9 |
0.39 |
6 |
0.26 |
Fuente: elaboración propia
Los resultados de compromiso organizativo afectivo reflejaron un alto nivel de apego emocional hacia la empresa, con varios empleados considerando la organización como una "familia" y sintiendo un fuerte sentido de pertenencia (Triana-Pérez et al., 2024). Esta cohesión y compromiso organizacional sugieren un ambiente laboral positivo, lo cual es favorable para la estabilidad y el desempeño laboral, aunque requiere atención en aspectos específicos que podrían mejorar aún más la experiencia de los colaboradores (tabla 5).
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Tabla 5. Compromiso Organizativo Afectivo |
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Ítem |
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
|
25 |
2 |
0.09 |
1 |
0.04 |
7 |
0.30 |
6 |
0.26 |
7 |
0.30 |
|
26 |
1 |
0.04 |
1 |
0.04 |
7 |
0.30 |
8 |
0.35 |
6 |
0.26 |
|
27 |
1 |
0.04 |
4 |
0.17 |
5 |
0.22 |
7 |
0.30 |
6 |
0.26 |
|
28 |
1 |
0.04 |
1 |
0.04 |
8 |
0.35 |
8 |
0.35 |
5 |
0.22 |
|
28 |
1 |
0.04 |
0 |
0.00 |
6 |
0.26 |
10 |
0.43 |
6 |
0.26 |
|
30 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
9 |
0.39 |
7 |
0.30 |
5 |
0.22 |
|
31 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
4 |
0.17 |
11 |
0.48 |
7 |
0.30 |
|
32 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
4 |
0.17 |
10 |
0.43 |
7 |
0.30 |
Fuente: elaboración propia
Desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S.
En cuanto al desempeño en la tarea, los empleados mostraron habilidades efectivas en la planificación y ejecución de sus tareas, además de un compromiso con la mejora continua de sus competencias. No obstante, se observó una tendencia entre algunos colaboradores a enfocarse en aspectos negativos del entorno laboral, lo cual podría repercutir en la percepción de satisfacción general y afectar el ambiente laboral en su conjunto (tabla 6).
La fuerte identificación con la empresa y el compromiso individual reflejan una cultura organizativa robusta, especialmente en términos de cohesión y sentido de pertenencia (Galiano-Coronil & Blanco-Moreno, 2024; Galvan-Vela et al., 2024). Sin embargo, la insatisfacción con la compensación económica y las oportunidades de crecimiento profesional pueden llevar a desmotivación, afectando a largo plazo la retención de talento (García-Tamariz et al., 2024; Roa-Espinoza et al., 2024). Además, los comentarios negativos sobre aspectos menores sugieren posibles deficiencias en la comunicación interna o una percepción de falta de apoyo, lo cual podría impactar el clima laboral si no se aborda de manera adecuada (Schaufeli et al., 2022; Schneck, 2013).
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Tabla 6. Desempeño laboral |
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Ítem |
1 |
% |
2 |
% |
3 |
% |
4 |
% |
5 |
% |
|
1 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
2 |
0.09 |
10 |
0.43 |
11 |
0.48 |
|
2 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
3 |
0.13 |
9 |
0.39 |
11 |
0.48 |
|
3 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
4 |
0.17 |
9 |
0.39 |
10 |
0.43 |
|
4 |
0 |
0.00 |
4 |
0.17 |
5 |
0.22 |
8 |
0.35 |
6 |
0.26 |
|
5 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
14 |
0.61 |
8 |
0.35 |
|
6 |
0 |
0.00 |
0 |
0.00 |
5 |
0.22 |
12 |
0.52 |
6 |
0.26 |
|
7 |
0 |
0.00 |
1 |
0.04 |
6 |
0.26 |
11 |
0.48 |
5 |
0.22 |
|
8 |
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Fuente: elaboración propia
Análisis integrador
Los hallazgos de este estudio revelan una dualidad en la experiencia laboral de los colaboradores de Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S. Por un lado, se evidencia un alto compromiso individual y organizativo, reflejado en el compromiso laboral, la motivación y el sentido de pertenencia que los empleados asocian con su trabajo. Este apego emocional, que algunos describen como una relación cercana afectivamente con la empresa, sugiere que se ha construido y consolidado una cultura organizacional cohesionada, siendo esta un factor crítico en sectores competitivos como el automotriz. Sin embargo, este escenario contrasta con la insatisfacción en dimensiones clave como la compensación económica y las oportunidades de promoción, elementos que, en la experiencia de los autores, son determinantes para la retención de talento y la sostenibilidad del desempeño organizacional.
Entonces, es vital señalar que la coexistencia de un fuerte compromiso afectivo con la insatisfacción en aspectos materiales plantea un desafío para la gestión de recursos humanos. Mientras la identificación emocional con la empresa actúa como un amortiguador contra la rotación inmediata, la persistencia de demandas no atendidas, especialmente las salariales y de desarrollo profesional, podría erosionar gradualmente la lealtad de los colaboradores. Esta paradoja resalta la necesidad de equilibrar estrategias que fortalezcan el capital emocional (como la comunicación interna y el reconocimiento) con medidas concretas que aborden las expectativas económicas y de crecimiento. De esta forma, la gestión del talento humano se alinearía con modelos actuales que integran el bienestar subjetivo y las condiciones laborales tangibles.
Adicionalmente, la tendencia de algunos empleados a enfocarse en aspectos negativos del entorno laboral, pese a su compromiso general, señala posibles brechas en la gestión del clima organizacional. Este fenómeno podría interpretarse como un síntoma de desconexión entre las políticas formales y su implementación práctica, o como una consecuencia de la falta de mecanismos efectivos para canalizar inquietudes. En la figura 1 puede observarse una representación de los principales aspectos positivos y negativos identificados en la experiencia laboral de los colaboradores.
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Figura 1. Matriz comparativa de la experiencia laboral en Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S |
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Fuente: elaboración propia.
DISCUSIÓN
La triangulación de los resultados obtenidos subraya que el éxito en la retención de talento en contextos industriales no depende exclusivamente de factores emocionales o materiales, sino de su integración estratégica (Dodanwala et al., 2023; Ghani et al., 2022; Jibril & Yeşiltaş, 2022). El alto compromiso organizativo observado en la empresa, coincide con lo señalado por Mejía et al. (2015) y Federico-Valle et al., (2024), quienes destacan que entornos laborales con fuerte identificación emocional favorecen la estabilidad y productividad. En línea con Gómez-Galeano y Muñoz-Valencia (2016), este estudio confirmó que la identificación emocional de los empleados con la empresa es un factor crítico para la estabilidad laboral en sectores de alta competencia como el automotriz.
No obstante, la insatisfacción en dimensiones salariales y de promoción expone un riesgo latente, respaldado por los hallazgos de Ton & Huckman (2007), quienes advierten que la falta de equidad en compensaciones y oportunidades de crecimiento puede erosionar la lealtad, incluso en empleados comprometidos. Estas falencias han sido documentadas en la literatura reciente por estudios que abordan cómo el salario, en relación con otras variables organizacionales, puede moderar la intención de abandono (Flores-Salazar et al., 2024; Jolly et al., 2021; Sainju et al., 2021). Por tanto, la evidencia empírica obtenida en el presente estudio subraya la importancia de que la empresa reevalúe su estructura de compensación y considere establecer rutas claras de crecimiento, lo cual permitiría mejorar la satisfacción laboral y, en consecuencia, el desempeño organizacional (Quiroz-Leal, 2021; Rincón-Saravia et al., 2024).
Este escenario demanda una revisión de las políticas de compensación y desarrollo profesional. Como sugieren García-Tamariz et al. (2024), implementar esquemas de incentivos vinculados a metas claras y programas de capacitación podría mitigar la desmotivación. Además, la gestión proactiva del clima laboral, mediante líderes capacitados en comunicación asertiva, se alinea con las propuestas de Chiavenato (2007), Curcuruto & Griffin (2023), y Arévalo-Ortiz et al. (2024), quienes enfatizan que una comunicación interna deficiente genera enfoque en aspectos negativos, mientras que la capacitación en habilidades de comunicación y gestión de conflictos para líderes y supervisores puede ayudar a construir un ambiente laboral más saludable.
En este sentido, la adopción de canales estructurados de retroalimentación, como propone Méndez-Suárez et al. (2023), transformaría críticas en oportunidades de mejora, reforzando la cohesión del equipo. Además, establecer un sistema de ascensos claros y programas de capacitación para desarrollar habilidades facilita que los colaboradores visualicen un crecimiento dentro de la organización, lo cual eleva su motivación y compromiso (Lazzara et al., 2021; Sarián-González et al., 2023).
Finalmente, la estabilidad demográfica de la plantilla, con predominio de colaboradores de mediana edad y formación técnica, implica que las estrategias deben adaptarse a un perfil que valora seguridad laboral y reconocimiento de experiencia, tal como señalan Galiano-Coronil y Blanco-Moreno (2024). Ignorar esta característica, como advierte Roa-Espinoza et al. (2024), limitaría el impacto de las iniciativas, dado que las expectativas de este grupo integran tanto estabilidad económica como respeto por su trayectoria.
Este trabajo destaca la importancia de gestionar la felicidad y el desarrollo profesional en el sector de repuestos automotrices, proporcionando un marco de referencia para futuras investigaciones en contextos similares (Eslava-Zapata et al., 2024a). La comparación con estudios anteriores respalda la relevancia de integrar estrategias que impulsen tanto la satisfacción laboral como el rendimiento organizacional para lograr un entorno de trabajo sostenible y productivo (García-Peñaloza et al., 2024).
CONCLUSIONES
Los hallazgos de este estudio permiten establecer que la cultura organizacional de Almacén y Taller Maquicentro Brucy S.A.S., caracterizada por un alto compromiso emocional y un sentido de pertenencia entre los colaboradores, constituye un pilar fundamental para la cohesión interna y la productividad. Este activo intangible, que se manifiesta en la percepción de la empresa como un sistema cohesionado, opera como un mecanismo de retención a corto plazo, al generar lealtad y motivación intrínseca. Sin embargo, este escenario positivo se ve tensionado por demandas materiales no resueltas, particularmente en materia salarial y de oportunidades de promoción, las cuales emergen como factores críticos que podrían minar la estabilidad laboral si no se abordan con urgencia. En este sentido, la dualidad entre el apego afectivo y la insatisfacción económica revela la necesidad de integrar estrategias que equilibren el bienestar emocional con condiciones laborales tangibles, siguiendo modelos que prioricen tanto el capital relacional como el desarrollo profesional.
Por otro lado, la tendencia a enfocarse en aspectos negativos del entorno laboral, pese al compromiso generalizado, sugiere deficiencias en la gestión del clima organizacional. Este fenómeno podría interpretarse como un indicador de desconexión entre las políticas establecidas y su implementación práctica, o bien, como consecuencia de una comunicación interna fragmentada. Para mitigar este riesgo, resulta imperativo fortalecer los canales de diálogo bidireccional y capacitar a los líderes en habilidades de escucha activa y resolución de conflictos, transformando las críticas en insumos para la mejora continua. Además, la estabilidad demográfica de la plantilla, con predominio de colaboradores de mediana edad y formación técnica, exige adaptar las iniciativas a un perfil que valora la seguridad laboral y el reconocimiento de su experiencia acumulada. Ignorar esta particularidad limitaría la efectividad de las intervenciones, dado que las expectativas de este grupo se vinculan tanto a la estabilidad económica como al respeto por su trayectoria profesional.
En síntesis, este estudio subraya que la sostenibilidad del desempeño organizacional en contextos industriales depende de la articulación estratégica entre tres ejes: (1) la preservación de la cultura organizacional mediante prácticas que refuercen el sentido de pertenencia; (2) la implementación de medidas concretas para elevar la competitividad salarial y definir rutas de crecimiento profesional claras; y (3) la gestión proactiva del clima laboral, priorizando la comunicación efectiva y la adaptación a las características demográficas de la fuerza laboral. Solo mediante este enfoque integral será posible convertir la lealtad emocional en un compromiso duradero, asegurando así un entorno laboral productivo, equitativo y resiliente ante los desafíos competitivos del sector automotriz.
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FINANCIACIÓN
Ninguna.
DECLARACIÓN DE CONFLICTO DE INTERÉS
Ninguno.
CONTRIBUCIÓN DE AUTORÍA
Conceptualización: Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.
Curación de datos: Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.
Análisis formal: Javier Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.
Investigación: Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.
Metodología: Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.
Administración del proyecto: Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.
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Redacción – borrador original: Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.
Redacción – revisión y edición: Javier Eduardo Méndez-Restrepo, Angie Lisset Castro-Ortiz, Rolando Eslava-Zapata y Edgar José Gómez-Ortiz.